Capacity building in Cameroon western region

Capacity Building in Cameroon Western region : learning from the practice
By Luc FOLEU, Mars 2004

Ce document est une réflexion sur l’efficacité du renforcement des capacités dans la région Ouest du Cameroun. Il s’intéresse d’abord aux leçons apprises sur le terrain et aux obstacles identifiés et à leurs impacts sur le processus, puis ébauche des possibilités de solution.

Piliers ou fondements d’une organisation pérenne

La pérennité et l’efficacité d’une organisation repose sur 3 piliers : les hommes, les finances et l’environnement.

(a) Les ressources humaines
C’est la matière grise de l’organisation ; c’est elle qui conçoit et exécute tous les programmes de l’organisation. Elles doivent être suffisamment qualifiées pour permettre à l’organisation de bien se positionner dans son environnement, tout en faisant un bon usage de ses ressources internes. Elles doivent donc bien s’exprimer tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.

(b) Les ressources financières
Après les ressources humaines, c’est la seconde force motrice de toute organisation. Elle permet de réaliser les programmes conçus par les ressources humaines et de fournir aux hommes les outils nécessaires à leurs actions (bâtiment, matériel de bureau, véhicules,…). De plus, c’est elle qui permet de recruter des ressources humaines de qualité.

(c) L’environnement
C’est un élément externe à l’organisation mais qui lui est étroitement lié ; il est le consommateur des produits de l’organisation autrement dit, sa raison d’être. c’est dans l’environnement que l’organisation trouve son besoin d’existence. L’organisation ne peut grandir de manière sereine et pérenne que si elle apporte, de manière continue, une réponse idoine aux besoins identifiés dans l’environnement.


Les réalités de terrain
Nos fonctions nous ont donné l’opportunité de travailler avec plusieurs organisations dans diverses régions du Cameroun (Ouest, Sud-Ouest, Nord-Ouest, Est). De ces multiples expériences, nous tirons les enseignements suivants :

1. La majorité des organisations manquent de vision. Ceci demeure vrai même lorsque ces organisations ont un plan stratégique. C’est un fait révélateur que les leaders de ces organisations n’ont pas de rêves ou de projections pour les structures qu’ils dirigent.

2. Le taux d’autofinancement est très souvent largement inférieur à 50%. Il y a une très grande dépendance envers les financements extérieurs. Cela se vérifie surtout avec les organisations non productrices c’est-à-dire autre que les Institutions de Micro finance.

3. Les programmes d’action de ces organisations sont plus souvent taillées à la mesure des canons des bailleurs de fonds qu’en fonction des besoins et capacités des bénéficiaires.

4. Les ressources humaines disponibles ou existantes ne sont pas toujours celles qui ont le profil requis mais celles qui acceptent de s’accommoder des conditions financières liées au poste. Elles restent là en attente de mieux.

Impact sur le renforcement des capacités :

Nous allons nous intéresser ici à quelques aspect du processus de renforcement des capacités : le pilotage du processus, le déclenchement du processus ou demande, la continuité et l’effectivité du processus.

(a) La demande
Les organisations locales arrivent difficilement à formuler leurs besoins de renforcement de manière concrète et spécifique. Ces besoins, une fois formulés, ne sont pas toujours justifiés par l’évolution potentielle de l’organisation ; ils ressemblent plutôt à une mimique du jargon international dans du monde du développement.

(b) Pilotage du processus
Le faible niveau de compétence en terme de management général et stratégique entraîne l’incapacité pour l’organisation à prendre place, de manière confortable, dans le « driver seat » au cours d’un processus de changement.

(c) Continuité et efficacité
L’insuffisance de ressources financières a pour conséquence les ralentissements dans le processus voire de longues interruptions.

Ces divers éléments conjugués font du processus de renforcement des capacités un processus soit fictif ou inopérant du fait de sa lenteur (due à l’insuffisance de moyens financiers), soit processus étranger à l’organisation bénéficiaire par cause d’absence d’appropriation du processus et des besoins.

Les éléments qui précèdent sont révélateur du grand besoin de renforcement des capacités des organisations locales ; ce besoin est d’autant plus grand que ce sont des parties vitales de l’organisation qui sont concernées (stratégie, ressources humaines et finances). Et sans ces éléments l’environnement institutionnel ne disposera jamais d’organisations capables de stimuler et de soutenir le développement du Cameroun.

Que faut-il donc faire ?

Quelques pistes

Nous allons proposer ici 2 idées qui pourraient être un début de solution aux problèmes évoqués ci-dessus.

1. point d’achèvement financier ou auto financement à terme
il s’agirait de mettre en place un plan d’auto financement qui permettrait à l’organisation renforcée d’atteindre au bout d’une période déterminée (3 à 7 ans) un auto financement compris entre 70 et 100%. En attendant l’atteinte de ce point d’achèvement, l’organisation bénéficiera, de manière dégressive, de financement extérieur. Ces financements seront destinées à augmenter les capacités financières de l’organisation soit en étant orientée vers des secteurs productifs de l’organisation, soit vers des secteurs non productifs pour permettre à l’organisation de consacrer l’essentiel de ses ressources à des domaines productifs

2. Emploi des jeunes
Pendant que les organisations locales manquent de ressources humaines de qualité, les universités produisent chaque année plusieurs diplômés, de qualité, qui ne trouvent pas toujours immédiatement de place dans les entreprises privées ou les structures publiques.

Un partenariat avec le FNE (Fonds National de l’emploi) et les institutions universitaires privées ou publiques pourraient permettre de faire bon usage de ce potentiel humain.

De plus le passage de ces personnes dans le monde du développement pourrait contribuer à compléter leur formation humaine et intellectuelle. Ils pourraient avoir le statut d’employé à revenus modérés.